Conceptos y fundamentos que aportan los maestros de la calidad.
viernes, 21 de septiembre de 2012
Conceptos y fundamentos que aportan los maestros de la calidad.
Conceptos
y fundamentos que aportan los maestros de la calidad.
La teoría de la calidad no es un concepto
completamente original en el campo de la administración de negocios, ya que
tiene sus raíces entre otros campos de esta área como el desarrollo
organizacional (DO), las teorías de motivación y comportamiento humano, la
teoría del liderazgo, la administración científica, la cultura corporativa el
involucramiento de los empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo
la administración por procesos y muchos otros.
Sin embargo, los
principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y
los han integrado a otros, elaborados por ellos, para crear lo que podríamos
llamar la teoría de la calidad total.
A continuación
presentaremos las principales tesis de cada uno de los autores seleccionados.
EDWAR W. DEMING.
EDWAR W. DEMING.
Los fundamentos
del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la basa de una
economía sana, ya que las mejoras a la
calidad desatan una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el
nivel de empleo, como se mostrara en el siguiente esquema.
Adicionalmente
hacía hincapié en que las organizaciones, para lograr una mejor posición
competitiva deben contar con un sistema de conocimiento profundo que incluye:
- El diseño y administración de la organización mediante una visión sistémica.
- Comprender el concepto de variación provoca la falta de control en los procesos del negocio (administrativos y operativos)
- Desarrollar el conocimiento técnico, tecnológico y administrativo que les permita comprender y mejorar sus procesos.
- Tener un claro entendimiento del comportamiento humano
En la calidad,
productividad y posición competitiva (1982), Deming expone los catorce puntos
de la alta administración para lograr calidad, productividad y posición
competitiva.
- Crear una visión de futuro y comprometerse con esta.
- Aprender y vivir la filosofía de calidad
- Comprender el propósito de la inspección y su rol en el mejoramiento de procesos y la reducción de costos.
- Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
- Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de producción y servicio
- Formalizar entrenamiento de todo el personal
- Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo
- Eliminar el medio, sustituyéndolo por la confianza y un clima de innovación
- Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio
- Dejar de usar slogans y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores
- Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos
- Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo
- Promover la educación y el mejoramiento personal
- Asegurar que todo lo anterior se realice
Además, Deming
mencionaba lo que llamo las siete enfermedades mortales, que a su juicio
estaban en ese tiempo perjudicando la competitividad de las organizaciones de
su país. Estas son:
2. Énfasis en las utilidades de corto plazo
3. “Estimular” el desempeño del personal mediante su evaluación
4. Inestabilidad y rotación de la alta administración
5. Administrar el negocio solamente con base e indicadores “visibles”
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo
7. Costos excesivos por reclamaciones de garantías.
Los principios impulsados por Deming tuvieron un fuerte impacto en Japón, al grado que en 1951 JUSE instituyo el premio Deming para reconocer las organizaciones y personas que se hayan destacado por sus aportaciones y logros en esta disciplina. El modelo del premio Deming tuvo en su origen un fuerte sustento en los conceptos y principios procesados por Deming.
JOSEPH M. JURAN
JOSEPH M. JURAN
Juran recomendó
a los japoneses seguir las siguientes estrategias para ser líderes en calidad a
nivel mundial:
·
Los administradores
superiores se deben encargar
personalmente de dirigir la revolución de la calidad.
·
Todos los niveles y funciones
de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación en
administración por calidad.
·
El mejoramiento de la calidad
se debe realizar en forma continua, a un paso revolucionario, no evolutivo.
·
La fuerza del trabajo se involucra en el
mejoramiento de la calidad a través de trabajo en equipo (círculos de calidad).
·
Los objetivos de calidad deben
formar parte del plan del negocio.
El enfoque de
Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que el llamo la
trilogía de Juran, que divide el proceso de administración en tres etapas:
planeación de calidad, control de calidad y mejora de la calidad.
Planeación de la calidad.
Independientemente
del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se
puede generalizar en una serie universal de paso de entrada-salida llamado mapa
de planeación de la calidad; y son los siguientes:
·
Identificar a los clientes
·
Determinar sus necesidades
·
Traducir las necesidades al
lenguaje de la compañía
·
Desarrollar productos con
características que respondan en forma optima a las necesidades de los
clientes.
·
Desarrollar un proceso que sea
capaz de producir las características del producto.
·
Transferir el proceso a la
operación
Control de calidad.
La alta
administración debe utilizar un proceso universal para controlar las
operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un lazo de
retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de
que cada empleado se encuentre en el estado de autocontrol; establecer
objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las
fuerzas operativas, medios para ajustar el proceso de conformidad con los
objetivos; transferir responsabilidades de control a las fuerzas operativas
para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de
capacidad; evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto
mediante análisis estadístico, y aplicar medidas correctivas para restaurar el
estado de conformidad con los objetivos de calidad. Los principios de control
son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si queremos que un
proceso entregue al cliente lo que este necesite además de conocer y anticipar
sus necesidades, los procesos deberán tener la capacidad de desempeñarse
sostenidamente con la menor variabilidad posible.
Mejoramiento de la calidad.
Esta etapa se
basa en la realización de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para esto,
es necesario establecer un consejo o comité de calidad, que diseñe, coordine e
institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma
para seleccionar cada proyecto, que deberá incluir: nominación, selección,
declaraciones de misión y publicaciones de el mismo. Se recomienda designar
para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de
desarrollo; así como, otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar
los éxitos alcanzados.
Adicionalmente,
Juran sugiere aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación de
desempeño en todos los niveles organizacionales y la participación de la alta
administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad. Por
último, hace hincapié en la importancia de proporcionar entrenamiento extensivo
a todo el equipo de administración en el proceso de manera que aprenda los
métodos y las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de
calidad anual. Conforme a las prácticas de calidad evolucionan, las
organizaciones van encontrando diferentes formas de realizar el mejoramiento de
la calidad.
MIKEL HARRY.
MIKEL HARRY.
Desde que la
metodología Seis Sigma se difundió a finales de los noventas, el término se ha
vuelto una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de
calidad. En Seis Sigma el uso de datos en forma disciplinada ayuda a la
eliminación de defectos en los procesos. La representación estadística del Seis
Sigma, permite describir de manera cuantitativa la forma en que se está
desempeñando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir más
de 3.4 defectos por millones de oportunidades, prácticamente ningún producto
fuera de especificación. En este método se denomina “oportunidad” a la calidad
total de situaciones posibles en las que se pudiera crear un defecto. El nivel
de “Sigmas” de un proceso se puede calcular con facilidad utilizando el
estimador Seis Sigma.
El objetivo
fundamental es la implantación de una estrategia basada en la medición del
mejoramiento del proceso y la reducción de variabilidad mediante la ejecución
de proyectos de mejoramiento. Esto se logra mediante el uso de dos
procedimientos que integran el Seis Sigma: DMAIC
y DMADV.
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