Conceptos y fundamentos--Ronald orellana

Conceptos y fundamentos que aportan los maestros de la calidad.

Conceptos y fundamentos que aportan los maestros de la calidad.

  La teoría de la calidad no es un concepto completamente original en el campo de la administración de negocios, ya que tiene sus raíces entre otros campos de esta área como el desarrollo organizacional (DO), las teorías de motivación y comportamiento humano, la teoría del liderazgo, la administración científica, la cultura corporativa el involucramiento de los empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo la administración por procesos y muchos otros.

Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los han integrado a otros, elaborados por ellos, para crear lo que podríamos llamar la teoría de la calidad total.

A continuación presentaremos las principales tesis de cada uno de los autores seleccionados.

EDWAR W. DEMING.

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la basa de una economía sana,  ya que las mejoras a la calidad desatan una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel de empleo, como se mostrara en el siguiente esquema.

 

Adicionalmente hacía hincapié en que las organizaciones, para lograr una mejor posición competitiva deben contar con un sistema de conocimiento profundo que incluye:

•          El diseño y administración de la organización mediante una visión sistémica.
•          Comprender el concepto de variación provoca la falta de control en los procesos del negocio (administrativos y operativos)
•         Desarrollar el conocimiento técnico, tecnológico y administrativo que les permita comprender y mejorar sus procesos.
•          Tener un claro entendimiento del comportamiento humano

En la calidad, productividad y posición competitiva (1982), Deming expone los catorce puntos de la alta administración para lograr calidad, productividad y posición competitiva.

1.        Crear una visión de futuro y comprometerse con esta. 
2.        Aprender y vivir la filosofía de calidad
3.        Comprender el propósito de la inspección y su rol en el mejoramiento de procesos y la reducción de costos.
4.        Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
5.        Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de producción y servicio
6.        Formalizar entrenamiento de todo el personal
7.        Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo
8.        Eliminar el medio, sustituyéndolo por la confianza y un clima de innovación
9.        Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio
10.      Dejar de usar slogans y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores
11.      Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos
12.      Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo
13.      Promover la educación y el mejoramiento personal
14.     Asegurar que todo lo anterior se realice

Además, Deming mencionaba lo que llamo las siete enfermedades mortales, que a su juicio estaban en ese tiempo perjudicando la competitividad de las organizaciones de su país. Estas son:

1.       Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo
2.       Énfasis en las utilidades de corto plazo
3.       “Estimular” el desempeño del personal mediante su evaluación
4.       Inestabilidad y rotación de la alta administración
5.       Administrar el negocio solamente con base e indicadores “visibles”
6.       Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo
7.       Costos excesivos por reclamaciones de garantías.

Los principios impulsados por Deming tuvieron un fuerte impacto en Japón, al grado que en 1951 JUSE instituyo el premio Deming para reconocer las organizaciones y personas que se hayan destacado por sus aportaciones y logros en esta disciplina. El modelo del premio Deming tuvo en su origen un fuerte sustento en los conceptos y principios procesados por Deming.

JOSEPH M. JURAN 

Juran recomendó a los japoneses seguir las siguientes estrategias para ser líderes en calidad a nivel mundial:

·         Los administradores superiores  se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad.

·         Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación en administración por calidad.

·         El mejoramiento de la calidad se debe realizar en forma continua, a un paso revolucionario, no evolutivo.

·          La fuerza del trabajo se involucra en el mejoramiento de la calidad a través de trabajo en equipo  (círculos de calidad).

·         Los objetivos de calidad deben formar parte del plan del negocio.

El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que el llamo la trilogía de Juran, que divide el proceso de administración en tres etapas: planeación de calidad, control de calidad y mejora de la calidad.

Planeación de la calidad.

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de paso de entrada-salida llamado mapa de planeación de la calidad; y son los siguientes:

·         Identificar a los clientes

·         Determinar sus necesidades

·         Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía

·         Desarrollar productos con características que respondan en forma optima a las necesidades de los clientes.

·         Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

·         Transferir el proceso a la operación

Control de calidad.

La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en el estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas, medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos; transferir responsabilidades de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad; evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadístico, y aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si queremos que un proceso entregue al cliente lo que este necesite además de conocer y anticipar sus necesidades, los procesos deberán tener la capacidad de desempeñarse sostenidamente con la menor variabilidad posible.

Mejoramiento de la calidad.

Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para esto, es necesario establecer un consejo o comité de calidad, que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma para seleccionar cada proyecto, que deberá incluir: nominación, selección, declaraciones de misión y publicaciones de el mismo. Se recomienda designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de desarrollo; así como, otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos alcanzados.

Adicionalmente, Juran sugiere aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación de desempeño en todos los niveles organizacionales y la participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad. Por último, hace hincapié en la importancia de proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo de administración en el proceso de manera que aprenda los métodos y las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual. Conforme a las prácticas de calidad evolucionan, las organizaciones van encontrando diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

MIKEL HARRY. 

Desde que la metodología Seis Sigma se difundió a finales de los noventas, el término se ha vuelto una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el uso de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminación de defectos en los procesos. La representación estadística del Seis Sigma, permite describir de manera cuantitativa la forma en que se está desempeñando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir más de 3.4 defectos por millones de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación. En este método se denomina “oportunidad” a la calidad total de situaciones posibles en las que se pudiera crear un defecto. El nivel de “Sigmas” de un proceso se puede calcular con facilidad utilizando el estimador Seis Sigma.

El objetivo fundamental es la implantación de una estrategia basada en la medición del mejoramiento del proceso y la reducción de variabilidad mediante la ejecución de proyectos de mejoramiento. Esto se logra mediante el uso de dos procedimientos que integran el Seis Sigma: DMAIC y DMADV.